求人難の業種として、いつも建設業や外食産業がトップに上がってくる。
つまり人の確保が重要課題になっている。
人の確保が大変な事は、コロナ後からたびたび喧伝されてきたことである。
みんな分かっており、認識もしている。
しかし、2024年度の有効求人倍率は1.25倍で、驚くことに3年前よりやや減っている。
厚労省の担当者によると｢人手不足は分かりきっているが、採用するだけの余力が無い｣と言われる。
何としても人を採用し売上を上げたい、しかし採用するお金がない状況である。
さらに今年は、大阪･関西万博が55年ぶりに大阪・夢洲で4月より開催されます。
私は以前、鶴見緑地で開催された“花博”の開催時期にORA 一般社団法人大阪外食産業協会にて店長育成の講師をしていました。
その時に、人手不足が話題になりました。
その場にちょうど採用支援をしているリクルートエージェントの方がいました。
その方がおっしゃるには、“花博”の開催で約6,000人の人材が流失しているとの話しでした。
今回の大阪･関西万博は規模が段違いです。
日本が対象でなく、世界が対象です。
つまり、相当な求人難が起きるということです。
･･･人材採用は論外！
諸物価の値上げが留まるところを知らない。
食材や人件費、エネルギーコストは高騰している。
今後の状況を予測しても値段が下がる可能性は低い。
大手メーカーの値上げ率は平均18％と、昨年度よりも上回る水準となっている。
われわれ中小のサービス業も単なる値上げでなく→売上UPをしていかないと利益を出せない。
売れば売るほど赤字の増大から脱却し、(三方良しの)値上げで黒字化させるマネジメントが重要である。
少し前まで言われていた、あるラーメン･チェーンのオーナーの言葉を思いだす。
“粉もん商売は儲かる、真面目に営業していたら3年でベンツが買える！”
今は商売が逆回転をしている。
ウクライナ戦争の余波で小麦粉が高騰しており、粉もん商売は大変です。
何と飲食店の倒産件数でラーメン店が、トップに上がっている。
広島県では、お好み焼店の店舗数が5年間で15%も減っている。
別にラーメン店でなくとも、飲食店は超円安による輸入食材価格上昇と諸物価と水光熱費高騰で利益が激減している。
売上=客数×客単価･･･これは飲食店の常識だが、客数増のための販促費を投下しても客数は簡単には伸びない。
コロナの時のゼロゼロ融資後の返済が大変です。
とはいえ、単純なメニュー値上げは客離れを引き起こす。
大手チェーンは店舗規模が大きいため低価格政策により客数増加策ができる。
しかし、中小のサービス業は単価下げるための原価率改善には限界がある(バイイングパワーがない)
人件費の合理化の手段として、ITツールの活用やDX化が飲食店でも盛んに導入されてきている。
接客サービスでは、接客ロボットの導入しかり、オーダーエントリーシステムは普通だが料理注文用のタッチパネルやタブレットの導入がある。
しかし、これは投資余裕資金のある飲食店ならできることである。
仕入原価の削減やコストダウン手法もあるが、仕入価格の上昇はどうしようもない状況である。
もしも、さらに価格交渉で粘ろうとすると、リクルートのエアレジの宣伝ではないが、“じゃあ、いいです！”と断られてしまう時代です。
公式：売上＝客数×客単価の客単価を分解してみるとどうなる？
飲食店の客単価を分解すると、平均客単価＝一品平均買上率×一品平均価格 となる。
この平均買上率と一品平均価格を向上させる対策がポイントである。
また、全メニューの価格を上げてしまうと、消費者に割高感もたれ、客離れを生じさせる。
消費者にとってお得メニュー×利益メニューを組み合わせる対策が秘訣である。
これを｢メニュー・ミックス｣という。
一律に値上げする原価プラス利益の上乗せ政策のマークアップ方式を止めて、価格政策を柔軟に設計する必要がある。
一律値上げだと、お客様に高い！と言われてしまう。
単純値上げだけは、絶対にしてはならない。
さらに店舗の損益の実態数字をつかみ変動費、固定費の見直し、損益分岐点改善による利益率向上が必要になる。
この数字の裏づけのない対策は机上の空論になる。
これを現場で全従業員に実行させ、満足度を下げずに運営する力が繁盛店店長に求められる。
売上UPは値上げと満足度の微妙な計算バランスのうえで成り立つ。
もしも指をくわえて待つだけで、値上げが上手にできなければ“座して死を待つ”だけになる。
今回の｢繁盛店店長の育成～計数管理編｣マニュアルでは、現場で実行できる具体的な手法を演習事例として取り入れている。
諸物価高騰をくぐり抜け、繁盛店店長育成についてまとめてある。
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