【図解工房】外食産業の応援団、“一緒に頑張ろう外食産業！”を運営するコンサル集団です

人手不足と集客不足のダブルパンチ
ゴールデンウィークがスタートして、色々な外食店を訪問させていただいています。
そこで、最近気になることがあります。
それは、大手チェーン店と個人店の格差が、圧倒的に開いてしまっていることです。
以前は、個人店でも独自のメニューを工夫することにより、大手の画一的メニューにない特徴を打ち出していました。
大手に飽き足らない人達は、個人店も良く利用していました。

それが、大手は値上げをしっかりしているにも関わらず、多くのお客様を集客し売上を確保しています。
それに比べ個人店は値上げ自体も我慢し、頑張っているにも関わらずお客様がまばらな状況です。
先日、“王将”の大型店舗に訪問すると、90台はあろうかという駐車場は満杯で、3人のガードマンがお客様の車を誘導していました。
さらに店内に入り切れないため、車の中でスマホを見ながらの順番待ちをしている状況でした。
それに比べ、直ぐ近くの“カレー専門店”はお客様がたった2人でした。
人がいないという理由より、圧倒的な集客力不足です。牛すじカレー料理は美味しいにもかかわらず･･･

隗(かい)より始めよ
個人店は、集客対策について諦めていると言わざるを得ません。
これでは将来がありません。
｢隗(かい)より始めよ｣とう、ことわざがあるようにまず身近な集客対策から始めないとジリ貧です。
どんなに美味しい料理でも、お客様が居なければ店は成り立ちません。
・幟による告知　・通行人への手配りチラシ　・店頭での季節メニューの訴求　・本日のお勧め
・お得なセットメニュー　･･････etc
少しの手間で、出来る事はたくさんあります。

結論：どんなに美味しい料理も集客ができなければ、意味なし！

3店舗までは、社長の力で何とかなる

長年、外食産業を支援させていただいていると、いつも不思議な現象にぶつかります。
1店舗目が成功して繁盛店となると、次にだいたい近くに2号店を出店させます。
2店舗目も繁盛店となると、勢いに乗って立地を変えて次の駅近くに3店舗目を出店します。
本店と全く同じ店舗造作で同じ規模、メニューも同じ、サービスも同じ。
しかし、どういうわけか3店舗目は売上が全く上がらない状況がおきます。
同一店舗、同一メニュー、同一サービスにもかかわらずです。
私も、以前は全く理由が分かりませんでしたが、最近理解できるようになりました。
それは、最初の店舗のインパクトがなくなり、物珍しさの効果がなくなったからです。
しかし、社長自ら不振店に出かけ、細かく指導することにより持ち直すことができます。

3店舗を越えると片腕となる店長育成が必須

業績が良くなれば、出店意欲も高まってきます。
勢いよく、10店舗まで出店することも可能です。
出店により売上はドンドン増えていきますが、利益率はかえってドンドン低下する現象が生まれます。
これが、俗に言う10店舗の壁です。
つまり社長が、気が狂ったように店舗巡回しても、各店舗が離れているため細かくフォローしきれません。
調理やサービスのバラツキから店舗間の売上と利益にかなりのデコボコが生まれます。
ここで、店長育成の教育を実施して店舗コンセプトの徹底や調理の標準化やサービス品質の安定化が必要となります。
さらに、お客様と直接接触する最前線部隊であるパート・アルバイトの教育が大切となります。
ここでは、片腕となる店長を何人育てられるかが、勝負となります。
この店長の力量の総和が会社の売上を左右していきます。

10店～20店舗までは、店舗運営の｢質｣の標準化が必要

ここからは、各店長にお任せではなく会社としての仕組みを作っていく必要がでてきます。
会社の仕組みとは、組織体制と役割分担、店舗運営基準書、原価・利益コントロール手法、公平な人事制度作り等が
必要となってきます。
この仕組みが20店舗までにできないと、不思議な現象ですが20店舗を達成した時点から、赤字店の増大で撤退が始まります。
その後、何と元の10店舗の状態にまで戻っていきます。
これを繰り返すことになります。

3店舗を越えたら、サービスマニュアルだけでなく店長マニュアルも同時に作ろう

この店長を育成する仕組みとなるマニュアルがないと、いつも口頭で注意しつづけなければなりません。
これでは、店長の個人的能力に依存することになってしまいます。
まるでモグラ叩きゲームの繰り返しになります。

人材採用は論外！

東京晴海で開催される「国際ホテル・レストランショー」では、
メインテーマが“人材採用”となっていた。
つまり人の確保が重要課題になっている。
人の確保が大変な事は、コロナ後からたびたび喧伝されてきたことである。
皆分かっており、認識もしている。
しかし、2024年度の有効求人倍率は1.25倍で、驚くことに3年前よりやや減っている。
厚労省の担当者によると｢人手不足は分かりきっているが、採用するだけの余力が無い｣ということになる。
この緊急事態 売上増の手を打つ、何としても売上を上げないと･･･人材採用は論外！の状況である。

現在の状況

諸物価の値上げが留まるところを知らない。
大手メーカーの、値上げ率は平均18％と昨年度を上回る水準となっている。
われわれ中小のサービス業も単なる値上げでなく→売上UPをしていかないと営業ができない。
売れば売るほど赤字の増大から脱却し、(三方良しの)値上げで黒字化させる客単マネジメントが必要である。

売上=客数×客単価･･･これは飲食店の常識だが、客数増のための販促費を投下してもあまり客数は伸びない。
三方良し(消費者、われわれ経営者、仕入先)も納得できるよう客単価を上げていかないと生き残れない。
もし客単価UPできないと、諸経費上昇で赤字経営→資金流失→事業縮小→負債残の増加→倒産の道を進む。
とはいえ、“客単価の絶壁”がそびえ立っている。
大手チェーンは店舗規模が大きいため低価格政策により客数増策ができる。
しかし、中小のサービス業は単価下げるための原価率改善には限界がある(バイイングパワーがない)

解決策

客単価を分解すると、平均客単価＝一品平均価格×一品平均買上率　となる。
この平均価格と平均買上率を向上させる対策がポイントである。
また、全メニューの価格を上げてしまうと、消費者に割高感もたれ、客離れを生じさせる。
消費者にとってお得メニュー×利益メニューを組み合わせる対策が秘訣である。
これをメニュー・ミックスという。
結論：メニュー・ミックスを考えて、客単価をUPさせ粗利増！

生き残りのためには、継続的値上げが必須である
このまま、値上げできない飲食サービス業は、衰退から廃業への道を走っていくことになる。
食材の値上げ、スタッフの離職、設備の維持補修費と常に出費は増えていく。
この出費に備えて一定の利益を蓄積しておかないと、財産をすり減らして生活していくことになる。
現状維持の考え方でなく、“拡大再生産”で投資余力を蓄えていかないといけない。

過去30年以上前は、毎年の値上げが普通に実行されていた。
いまでは信じられないが、既存店の売上げベースで毎年10%以上の売上が伸びていた。
それは、業績の向上というより、“価格改定という名”の値上げが毎年行われていたからである。
最近の状況から判断すると、諸物価の上昇は今後も継続的に続いていく＝メニューの継続的値上げが必須である

絶対やってはいけない価格政策-マークアップ方式の値付け
製造原価に人件費と経費分を見込んで、
原価×一定利率＝売価を決める方法
売価を簡単に決定しやすいが、お客様によって柔軟な価格政策ができない。
値段が高いと思われてしまう。
この方法を続けていると、柔軟な値上げ対策ができない。
店の利益率はどんどん減っていき、お店は潰れてしまう。

お客様も店側も納得できる価格政策-ダイナミック・プライシング
◎一つ一つのメニューで儲けようとはしない。メニュー全体で利益を出す手法。

●お客様側、お店側の双方が満足できるメニューがバランス良く配置されているメニュー構成にする⇒具体的には、メニュー毎の粗利益率を算出して、メニューミックスで利益率のコントロールを実施する。
高級物ばかり、一般的な大衆メニューばかりでは、お客様の満足度は向上しない。ダイナミックなメニュー構成を組み立てる。

結論：ダイナミック･プライシングでお客様と店側双方の満足度を高めよう！

日本を取り巻く経営環境が大きく変化して来た
大谷翔平選手のメジャーリーグでの活躍は、目覚ましいものがありました。
大谷選手が高校生の時に作成した“目標達成シート”→別名「マンダラチャート」が一躍有名になりました。
彼は、高校時代に描いた夢をそのまま実現しています。
次世代幹部の目標について、「マンダラチャート」にあやかり、夢実現のための要素についてまとめました。

従来の幹部に求められていたこと：

対応①：グローバル時代といわずとも、英会話できることが普通
たまたま日本が島国のため日本語コミュニケーションだけで十分だったが、世界の言葉がなだれ込んでくる
せめて世界標準の英会話ができないといけない時代になった
いまでは、小学生も英語を習っている時代である

対応②：ネット販促について、自分のお手の物にしていく
アメリカの大統領選挙を始めとして、最近の選挙結果を見るとネットの影響力が強大になっていることが分かる
販促といえばチラシバラマキや飲食ポータルサイトの時代は終わっている（･･･ただし、ゼロという訳ではない）
スマホのネット検索に引っかかるSNSを駆使していく→静から動へ、ショート動画も必須の時代である

対応③：ジェンダーギャップのない世界を確立していく
男女の役割や人間関係のあり方が大きく変化している
男女対等の立場でなおかつ、性差にも配慮できる人間になる
特に日本の多くの年配男性は、女性の意識変化についていけていない

対応④：世界の中の日本を考え、温故知新で日本料理の強みを磨く
日本料理の基礎である昆布だし、鰹だしは当然として日本料理の歴史も理解しよう
フランス料理も素晴らしいが、日本料理の強みを活かせないと外国人を納得させられない
また、海外に打って出ることもできない

次世代幹部に求められる課題：

結論：コロナがあけて日本も鎖国は到底できない、次世代へ飛び込もう！

人事計画に対する私の大きな反省
私は、サービス業分野における経営計画、中期経営計画等を何十社と作成のお手伝いをしてきました。
その経験から大きな反省点があります。
それは、人事計画に対する私の甘さです。
サービス業においては、満足度の高いで料理とホスピタリティサービスを提供する事が至上命題でした。
そのため、「経営計画、中期経営計画」においては、売上計画や毎月の販促計画、出店計画が重要でした。
人事に関してのビジョンはあっても、あくまで不足人材や新人補充という側面が多かったです。
ところが、いまでは応募者にとって求められることは、将来性やキャリアアップ、働き方の魅力度と多様です。
長期人事計画が未熟な企業に応募はありません。
社員はもちろんのこと、たとえパート･アルバイトにとっても入社後の働き方はとても重要です。
そこで、人事計画に必要な内容をまとめてみました。

◎人事ビジョンと戦略人事の体系図

対応①：入社後、3年後5年後10年後が見える人事戦略を構成する
周りの環境（出店戦略、競争環境、経済環境）等を考慮し、業態や店舗数、本部組織、従業員規模を計画する

対応②：人に投資するための資金として、賃金や賞与・退職金･勤務条件を計算する
いまや、人に関する投資は最もお金がかかります。その資金について手当てするため詳細に計画する

対応③：人材育成の仕組みとしてキャリアパス(ＣＤＰ)を設計する
やりがいの無い会社に人が定着することはない、どんな研修や学習の機会があり、どんな役職が準備されているのか
キャリアアップするため、何の経験と実績が必要であるのか

対応④：役職につくために必要なスキル、人事管理能力、予算管理、経営管理はどのようなものがあるか
それぞれのランク毎に整理されているのか

結論：人事を会社の命運を左右する出来事としてとらえ、「戦略人事」を作成しよう！

円安に驚かないで、グローバル時代への対応を急ごう！
このサイトでは、主にサービス業分野の方を対象として書いていますが、
今の日本にとって、産業分野を問わずグローバル対応は必須事項です。
テレビやネットニュースでは、円安で大変だ大変だ！と騒いでいますが、
はたして本当でしょうか？
目先の事を考えれば、輸入食材の値上がり、エネルギーコストの上昇と
良いことは一つもありません。

しかし、目線をはるか先に延ばしていけば世界の潮流と理解できます。
ただただ、失われた日本が対応できていないだけです。
今度は逆に、過去にタイムスリップすれば1ドルが何と360円の時代もあったわけです。
超超円安です。海外への旅行がとんでもない時代です。
そんな超超円安で日本は輸出力を増やしていき、成長してきました。
そんな“過去を知るおじさんの目線”からすれば、全然たいしたことありません。

インバウンドのお客様が増え続けていることは、嬉しいことですが
“日本旅行は安い”のが理由とは悲しいです。
これからのサービス業でも必要なことは、製造業に限らず『グローバル人材』の育成です。
日常生活の中で、英会話力でのコミュニケーションが求められます。


◎「グローバルの時代」に対応すること
対応①：普段生活のなかで英会話力をやしなう
周りの環境から変えていく必要があります。
ニュースは英語でも聞く、映画は字幕で観てすぐに日本語訳を見たりしない、
外国系の人を見かけたら話しかけてみる。
私は歩いていてもキョロキョロするので、外国人から良く話しかけられます。
ホントに不思議なことに、明らかにフランス人やドイツ人でも英語で話しかけてくれます。
さらに聞いてくる内容は、「池袋はどのように行けばよいか？」「○○ホテルは分かりますか？」
程度の英語です。

対応②：外国人人材も活用していこう
グローバル応対をしていこうとするならば、人材もグローバルでなければなりません。
特定技能制度だけに頼ることなく、留学生や在留外国人など様々な手段があります。
今の日本の人口減少率は約0．5％程度ですが、これからも国内人口は減少を続けます。
サービス業の特に飲食業は人口＝お口の数に消費金額が比例します。
毎年、0．5％以上ずつ売上が減り続けても良いのであれば、日本人客のみ対象としてください。

対応③：中学生英語教育で十分
英語というと難しいと感じる人がいますが、中学生の英語レベルで十分です。
あとは、学校英語でなく慣用句を覚えることと、発音をネイティブに真似ることです。
学校英語の文法知識はかえって邪魔です。S＋V＋OだけでOKです。
アメリカで生まれれば、赤ちゃんでも英語でしゃべります。
アメリカでショート留学していたときビックリしたのは、
生活していると英語ができない私でも、夢のなかで、英語で会話していました。

対応④：どんどん海外進出する
この記事を目にした若い人や大手企業は積極的に海外進出すべきです。
これほど日本料理が注目されている時代はありません。ラーメンだけが注目されても困ります。
また、海外でこれほど偽日本料理店が多いのも残念なことです。
海外に出ていかない日本人にも責任があります。


結論：グローバル応対を普通にしよう･･･英会話から逃げない？？？
恥ずかしがり屋の日本人は、失敗を嫌がります。
英会話するときは、カッコ良い、スマートな会話をしようと見栄はらない！
つまり、普段から英会話と触れる機会を増やす努力が必要です。
楽天やユニクロに勤めなくても、英会話は普通の時代です。

サービス産業でBCP(事業の継続性)のポイントは、自然災害や事故でなく“人口減少”です。
サービス産業で、この人口減をどのようにとらえるべきでしょうか。
結論は、お客さんも減るが、働いてくれるスタッフも減る

経営者としてこのまま事業継続すべきか、経営者の誤解

誤解①：メニュー数は多いほど、お客様選択肢が増え、客数増につながる

以前は、メニューブックを広げて目移りするほどの、
沢山のメニューがあるほど良い店との評価がありました。
今は、ネットで情報が入手できるため、最初から人気メニューが絞られています。
主力メニュー、人気メニューをどんどん改良するため、メニュー数は逆に絞り込む
メニュー数が200以上あると、在庫管理が大変で食材ロスも多く発生します。
狂牛病の過去の反省から、牛丼の一本足打法から脱却した“吉野家”でさえ、
メニューは沢山あるように見えて、牛丼とカレーと唐揚げの組合せにすぎません。
超高級店のように珍味を売りにしないで、良質の同じ食材を思いっきり使い回す。

誤解②：サービス力を保つためには、店舗もスタッフもある程度必要である

大箱の店舗では、客数の増減に耐えられません。
家賃もバカになりません。
コンパクトな店舗でスタッフもスリム化しないと収益が生まれません。
生き残りの極論は、家族経営の個人店舗です。
家賃もありませんし、食料は賄い(まかない)で済ますことができます。
潰れることはありません。
ただし、リスクは後継者問題があります。

誤解③：自店舗で作業するほど、利益は社内に残る

サービス業のイメージは、手作りするほど美味しい料理になる思想がありました。
全て店内仕込みで、利益がでる時代ではありません。
外部の調理済み品、半製品を上手に使う工夫をしないと手間が間に合いません。
メーカーや問屋さんとのタイアップが大切になります。
機械化の検討も手間やミスを減らすため重要です。
野菜類のカットマシン、来店客数にもよりますがオーダーエントリー、自動精算レジ等
手間は徹底的に減らさないと、人手に頼る時代は終わっています。

結論：人口減少社会で経営セオリーは変わった！
お客さんもスタッフも減る人口減時代の経営は、徹底して手間を省く

サービス業のコストの上昇が止まらない！

コロナ禍が収まり、外国人観光客も増大して商売がこれからという時期に、
大変な経営環境に突入し、トリプルダメージを受けています。
誰もが認識していることではありますが、
①人件費の採用コスト、社会保険関連経費の増大、パート・アルバイト経費の増大
②大幅な円安の影響を受けた、輸入食材コストの上昇
③水光熱費関連のエネルギーコストの大幅な上昇
こんなこと素人でも分かっています。

今は、経営で生き残ることが最優先である

過去は、ラーメンやうどん、パスタ類などは、メニュー開発さえ上手にいけば、
俗に“粉もん”と言われるように、利益率が非常に高い業態でした。
あるFCチェーン店では、加盟店になって真面目に働けば｢ベンツに乗れる｣という時代もありました。
ところが逆回転現象が起きて、とてもじゃないがこの原価ではやってられない状況です･･･
私は、高度成長期からこの業界に身を置いてきた立場からすれば、
いまこそ利益管理→個別直接原価管理の重要性が必要と考えています。

誤解①：いまブームの業態を持ってくれば、何とかなる
誤解②：食材原価は30％以下が常識である
誤解③：パート・アルバイトはいつでも採用できる

誤解①：いまブームの業態を持ってくれば、何とかなる

確かに過去には、ヒット業態や他店の物真似をしても、そこそこ売上が取れました。
しかし、他店も一斉に同じ店を作るために、アッという間にブームが終わる時代になりました。
地元食材や他店が使用していない食材や材料等を調達して、
自店のコスト優位環境を築く必要があります。

誤解②：食材原価は30％以下が常識である

問屋さんに任せておけば、普通に食材原価を30％以下の抑えることが可能でした。
今は不可能です。
これからは、問屋さん任せでなく、メニュー企画の段階から、
個別原価計算をして利益計算をしないといけない。
つまり、メニュー企画段階から“このメニュー1品売れると利益は○○円”と自動計算できることです。
これがないと利益管理していると言えません。いわゆる個別直接原価管理です。
しかも面倒なのは、食材の原単価がよく変動してしまうことです。

誤解③：パート・アルバイトはいつでも採用できる

最近は、働く立場から“スキマバイト”や“即払いバイト”が流行っています。
雇用する立場からは、片手間の人材では戦力になりません。
あくまで、臨時の“猫の手も借りたい”です。
働く場所としても、店の知名度やビジョンが魅力的でないと長続きません。
長続きする職場環境作りが必要です。


結論：サービス業もプロ経営者の時代である、個別原価管理ができてないと経営は成り立たない
業態開発優先の時代は終わった！

外国人採用の誤解

誤解①：日本国籍の人と結婚すると、配偶者も直ぐ日本国籍を取得できる？
誤解②：外国人採用は、“技能実習生”、“特定技能生”以外は一般的に難しい
誤解③：まずもって、コミュニケーション手段となる日本語を教えることが難しい

すでに日本に滞在する在留外国人は、322万人もいます。
観光客でなくとも“ Where are you from? ”と話しかける時代ではありません。
実に日本に住んでいる人の38人に一人は在留外国人です。
(※観光客は省いて、日本に住んでいる人だけですよ！)

誤解①：日本国籍の人と結婚すると、配偶者も直ぐ日本国籍を取得できる？

最近は、テレビにて日本人とのハーフのタレントやスポーツ選手の活躍で、国際結婚が増えているように見えますが、外国人との国際結婚比率は3%前後で変わっていません。

私も大きな誤解をしていましたが、日本国籍の人と配偶者になったところで、いきなり日本国籍が取得できるわけではありません。
あくまで外国国籍のままです。姓は外国名、日本名どちらでも名乗ることはできます。

誤解②：“技能実習生”、“特定技能生”以外にも、就労可能な外国人は多くいる

日本国籍を持たない外国国籍(いわゆる外国人)の人で就労資格のあるのは、短期就労だけが認められている“留学生”、日本の技術や文化に貢献できる特別に認められた人“就労資格外国人”(いわゆる人文科学分野の技術者、先生や教授、芸術家)と“技能実習生”、“特定技能生”が有名です。
実は、その他に外国人であっても“永住者”、“定住者”、“日本人の配偶者等”も就労資格があります。
この人数は実に130万人もおり、“技能実習生”、“特定技能生”よりはるかに多いです。
この人達には在留資格もあり、就労資格もあり、日本で生活しているため日本語も比較的堪能です。

誤解③：コミュニケーション手段は、世界語となった英語ができないと難しいと思っている

“永住者”、“定住者”、“日本人の配偶者等”の人達は、日本で日常生活しているため、日本語だけの会話で問題はありません。

結論：外国人といっても、たくさん住んでいらっしゃる“永住者”、“定住者”、“日本人の配偶者等”の人達に目を向けてみよう