【図解工房】外食産業の応援団、“頑張れ外食産業！”を運営するコンサル集団です

生き残りのためには、継続的値上げが必須である
このまま、値上げできない飲食サービス業は、衰退から廃業への道を走っていくことになる。
食材の値上げ、スタッフの離職、設備の維持補修費と常に出費は増えていく。
この出費に備えて一定の利益を蓄積しておかないと、財産をすり減らして生活していくことになる。
現状維持の考え方でなく、“拡大再生産”で投資余力を蓄えていかないといけない。

過去30年以上前は、毎年の値上げが普通に実行されていた。
いまでは信じられないが、既存店の売上げベースで毎年10%以上の売上が伸びていた。
それは、業績の向上というより、“価格改定という名”の値上げが毎年行われていたからである。
最近の状況から判断すると、諸物価の上昇は今後も継続的に続いていく＝メニューの継続的値上げが必須である

絶対やってはいけない価格政策-マークアップ方式の値付け
製造原価に人件費と経費分を見込んで、
原価×一定利率＝売価を決める方法
売価を簡単に決定しやすいが、お客様によって柔軟な価格政策ができない。
値段が高いと思われてしまう。
この方法を続けていると、柔軟な値上げ対策ができない。
店の利益率はどんどん減っていき、お店は潰れてしまう。

お客様も店側も納得できる価格政策-ダイナミック・プライシング
◎一つ一つのメニューで儲けようとはしない。メニュー全体で利益を出す手法。

●お客様側、お店側の双方が満足できるメニューがバランス良く配置されているメニュー構成にする⇒具体的には、メニュー毎の粗利益率を算出して、メニューミックスで利益率のコントロールを実施する。
高級物ばかり、一般的な大衆メニューばかりでは、お客様の満足度は向上しない。ダイナミックなメニュー構成を組み立てる。

結論：ダイナミック･プライシングでお客様と店側双方の満足度を高めよう！

日本を取り巻く経営環境が大きく変化して来た
大谷翔平選手のメジャーリーグでの活躍は、目覚ましいものがありました。
大谷選手が高校生の時に作成した“目標達成シート”→別名「マンダラチャート」が一躍有名になりました。
彼は、高校時代に描いた夢をそのまま実現しています。
次世代幹部の目標について、「マンダラチャート」にあやかり、夢実現のための要素についてまとめました。

従来の幹部に求められていたこと：

対応①：グローバル時代といわずとも、英会話できることが普通
たまたま日本が島国のため日本語コミュニケーションだけで十分だったが、世界の言葉がなだれ込んでくる
せめて世界標準の英会話ができないといけない時代になった
いまでは、小学生も英語を習っている時代である

対応②：ネット販促について、自分のお手の物にしていく
アメリカの大統領選挙を始めとして、最近の選挙結果を見るとネットの影響力が強大になっていることが分かる
販促といえばチラシバラマキや飲食ポータルサイトの時代は終わっている（･･･ただし、ゼロという訳ではない）
スマホのネット検索に引っかかるSNSを駆使していく→静から動へ、ショート動画も必須の時代である

対応③：ジェンダーギャップのない世界を確立していく
男女の役割や人間関係のあり方が大きく変化している
男女対等の立場でなおかつ、性差にも配慮できる人間になる
特に日本の多くの年配男性は、女性の意識変化についていけていない

対応④：世界の中の日本を考え、温故知新で日本料理の強みを磨く
日本料理の基礎である昆布だし、鰹だしは当然として日本料理の歴史も理解しよう
フランス料理も素晴らしいが、日本料理の強みを活かせないと外国人を納得させられない
また、海外に打って出ることもできない

次世代幹部に求められる課題：

結論：コロナがあけて日本も鎖国は到底できない、次世代へ飛び込もう！

人事計画に対する私の大きな反省
私は、サービス業分野における経営計画、中期経営計画等を何十社と作成のお手伝いをしてきました。
その経験から大きな反省点があります。
それは、人事計画に対する私の甘さです。
サービス業においては、満足度の高いで料理とホスピタリティサービスを提供する事が至上命題でした。
そのため、「経営計画、中期経営計画」においては、売上計画や毎月の販促計画、出店計画が重要でした。
人事に関してのビジョンはあっても、あくまで不足人材や新人補充という側面が多かったです。
ところが、いまでは応募者にとって求められることは、将来性やキャリアアップ、働き方の魅力度と多様です。
長期人事計画が未熟な企業に応募はありません。
社員はもちろんのこと、たとえパート･アルバイトにとっても入社後の働き方はとても重要です。
そこで、人事計画に必要な内容をまとめてみました。

◎人事ビジョンと戦略人事の体系図

対応①：入社後、3年後5年後10年後が見える人事戦略を構成する
周りの環境（出店戦略、競争環境、経済環境）等を考慮し、業態や店舗数、本部組織、従業員規模を計画する

対応②：人に投資するための資金として、賃金や賞与・退職金･勤務条件を計算する
いまや、人に関する投資は最もお金がかかります。その資金について手当てするため詳細に計画する

対応③：人材育成の仕組みとしてキャリアパス(ＣＤＰ)を設計する
やりがいの無い会社に人が定着することはない、どんな研修や学習の機会があり、どんな役職が準備されているのか
キャリアアップするため、何の経験と実績が必要であるのか

対応④：役職につくために必要なスキル、人事管理能力、予算管理、経営管理はどのようなものがあるか
それぞれのランク毎に整理されているのか

結論：人事を会社の命運を左右する出来事としてとらえ、「戦略人事」を作成しよう！

円安に驚かないで、グローバル時代への対応を急ごう！
このサイトでは、主にサービス業分野の方を対象として書いていますが、
今の日本にとって、産業分野を問わずグローバル対応は必須事項です。
テレビやネットニュースでは、円安で大変だ大変だ！と騒いでいますが、
はたして本当でしょうか？
目先の事を考えれば、輸入食材の値上がり、エネルギーコストの上昇と
良いことは一つもありません。

しかし、目線をはるか先に延ばしていけば世界の潮流と理解できます。
ただただ、失われた日本が対応できていないだけです。
今度は逆に、過去にタイムスリップすれば1ドルが何と360円の時代もあったわけです。
超超円安です。海外への旅行がとんでもない時代です。
そんな超超円安で日本は輸出力を増やしていき、成長してきました。
そんな“過去を知るおじさんの目線”からすれば、全然たいしたことありません。

インバウンドのお客様が増え続けていることは、嬉しいことですが
“日本旅行は安い”のが理由とは悲しいです。
これからのサービス業でも必要なことは、製造業に限らず『グローバル人材』の育成です。
日常生活の中で、英会話力でのコミュニケーションが求められます。


◎「グローバルの時代」に対応すること
対応①：普段生活のなかで英会話力をやしなう
周りの環境から変えていく必要があります。
ニュースは英語でも聞く、映画は字幕で観てすぐに日本語訳を見たりしない、
外国系の人を見かけたら話しかけてみる。
私は歩いていてもキョロキョロするので、外国人から良く話しかけられます。
ホントに不思議なことに、明らかにフランス人やドイツ人でも英語で話しかけてくれます。
さらに聞いてくる内容は、「池袋はどのように行けばよいか？」「○○ホテルは分かりますか？」
程度の英語です。

対応②：外国人人材も活用していこう
グローバル応対をしていこうとするならば、人材もグローバルでなければなりません。
特定技能制度だけに頼ることなく、留学生や在留外国人など様々な手段があります。
今の日本の人口減少率は約0．5％程度ですが、これからも国内人口は減少を続けます。
サービス業の特に飲食業は人口＝お口の数に消費金額が比例します。
毎年、0．5％以上ずつ売上が減り続けても良いのであれば、日本人客のみ対象としてください。

対応③：中学生英語教育で十分
英語というと難しいと感じる人がいますが、中学生の英語レベルで十分です。
あとは、学校英語でなく慣用句を覚えることと、発音をネイティブに真似ることです。
学校英語の文法知識はかえって邪魔です。S＋V＋OだけでOKです。
アメリカで生まれれば、赤ちゃんでも英語でしゃべります。
アメリカでショート留学していたときビックリしたのは、
生活していると英語ができない私でも、夢のなかで、英語で会話していました。

対応④：どんどん海外進出する
この記事を目にした若い人や大手企業は積極的に海外進出すべきです。
これほど日本料理が注目されている時代はありません。ラーメンだけが注目されても困ります。
また、海外でこれほど偽日本料理店が多いのも残念なことです。
海外に出ていかない日本人にも責任があります。


結論：グローバル応対を普通にしよう･･･英会話から逃げない？？？
恥ずかしがり屋の日本人は、失敗を嫌がります。
英会話するときは、カッコ良い、スマートな会話をしようと見栄はらない！
つまり、普段から英会話と触れる機会を増やす努力が必要です。
楽天やユニクロに勤めなくても、英会話は普通の時代です。

サービス産業でBCP(事業の継続性)のポイントは、自然災害や事故でなく“人口減少”です。
サービス産業で、この人口減をどのようにとらえるべきでしょうか。
結論は、お客さんも減るが、働いてくれるスタッフも減る

経営者としてこのまま事業継続すべきか、経営者の誤解

誤解①：メニュー数は多いほど、お客様選択肢が増え、客数増につながる

以前は、メニューブックを広げて目移りするほどの、
沢山のメニューがあるほど良い店との評価がありました。
今は、ネットで情報が入手できるため、最初から人気メニューが絞られています。
主力メニュー、人気メニューをどんどん改良するため、メニュー数は逆に絞り込む
メニュー数が200以上あると、在庫管理が大変で食材ロスも多く発生します。
狂牛病の過去の反省から、牛丼の一本足打法から脱却した“吉野家”でさえ、
メニューは沢山あるように見えて、牛丼とカレーと唐揚げの組合せにすぎません。
超高級店のように珍味を売りにしないで、良質の同じ食材を思いっきり使い回す。

誤解②：サービス力を保つためには、店舗もスタッフもある程度必要である

大箱の店舗では、客数の増減に耐えられません。
家賃もバカになりません。
コンパクトな店舗でスタッフもスリム化しないと収益が生まれません。
生き残りの極論は、家族経営の個人店舗です。
家賃もありませんし、食料は賄い(まかない)で済ますことができます。
潰れることはありません。
ただし、リスクは後継者問題があります。

誤解③：自店舗で作業するほど、利益は社内に残る

サービス業のイメージは、手作りするほど美味しい料理になる思想がありました。
全て店内仕込みで、利益がでる時代ではありません。
外部の調理済み品、半製品を上手に使う工夫をしないと手間が間に合いません。
メーカーや問屋さんとのタイアップが大切になります。
機械化の検討も手間やミスを減らすため重要です。
野菜類のカットマシン、来店客数にもよりますがオーダーエントリー、自動精算レジ等
手間は徹底的に減らさないと、人手に頼る時代は終わっています。

結論：人口減少社会で経営セオリーは変わった！
お客さんもスタッフも減る人口減時代の経営は、徹底して手間を省く

サービス業のコストの上昇が止まらない！

コロナ禍が収まり、外国人観光客も増大して商売がこれからという時期に、
大変な経営環境に突入し、トリプルダメージを受けています。
誰もが認識していることではありますが、
①人件費の採用コスト、社会保険関連経費の増大、パート・アルバイト経費の増大
②大幅な円安の影響を受けた、輸入食材コストの上昇
③水光熱費関連のエネルギーコストの大幅な上昇
こんなこと素人でも分かっています。

今は、経営で生き残ることが最優先である

過去は、ラーメンやうどん、パスタ類などは、メニュー開発さえ上手にいけば、
俗に“粉もん”と言われるように、利益率が非常に高い業態でした。
あるFCチェーン店では、加盟店になって真面目に働けば｢ベンツに乗れる｣という時代もありました。
ところが逆回転現象が起きて、とてもじゃないがこの原価ではやってられない状況です･･･
私は、高度成長期からこの業界に身を置いてきた立場からすれば、
いまこそ利益管理→個別直接原価管理の重要性が必要と考えています。

誤解①：いまブームの業態を持ってくれば、何とかなる
誤解②：食材原価は30％以下が常識である
誤解③：パート・アルバイトはいつでも採用できる

誤解①：いまブームの業態を持ってくれば、何とかなる

確かに過去には、ヒット業態や他店の物真似をしても、そこそこ売上が取れました。
しかし、他店も一斉に同じ店を作るために、アッという間にブームが終わる時代になりました。
地元食材や他店が使用していない食材や材料等を調達して、
自店のコスト優位環境を築く必要があります。

誤解②：食材原価は30％以下が常識である

問屋さんに任せておけば、普通に食材原価を30％以下の抑えることが可能でした。
今は不可能です。
これからは、問屋さん任せでなく、メニュー企画の段階から、
個別原価計算をして利益計算をしないといけない。
つまり、メニュー企画段階から“このメニュー1品売れると利益は○○円”と自動計算できることです。
これがないと利益管理していると言えません。いわゆる個別直接原価管理です。
しかも面倒なのは、食材の原単価がよく変動してしまうことです。

誤解③：パート・アルバイトはいつでも採用できる

最近は、働く立場から“スキマバイト”や“即払いバイト”が流行っています。
雇用する立場からは、片手間の人材では戦力になりません。
あくまで、臨時の“猫の手も借りたい”です。
働く場所としても、店の知名度やビジョンが魅力的でないと長続きません。
長続きする職場環境作りが必要です。


結論：サービス業もプロ経営者の時代である、個別原価管理ができてないと経営は成り立たない
業態開発優先の時代は終わった！

外国人採用の誤解

誤解①：日本国籍の人と結婚すると、配偶者も直ぐ日本国籍を取得できる？
誤解②：外国人採用は、“技能実習生”、“特定技能生”以外は一般的に難しい
誤解③：まずもって、コミュニケーション手段となる日本語を教えることが難しい

すでに日本に滞在する在留外国人は、322万人もいます。
観光客でなくとも“ Where are you from? ”と話しかける時代ではありません。
実に日本に住んでいる人の38人に一人は在留外国人です。
(※観光客は省いて、日本に住んでいる人だけですよ！)

誤解①：日本国籍の人と結婚すると、配偶者も直ぐ日本国籍を取得できる？

最近は、テレビにて日本人とのハーフのタレントやスポーツ選手の活躍で、国際結婚が増えているように見えますが、外国人との国際結婚比率は3%前後で変わっていません。

私も大きな誤解をしていましたが、日本国籍の人と配偶者になったところで、いきなり日本国籍が取得できるわけではありません。
あくまで外国国籍のままです。姓は外国名、日本名どちらでも名乗ることはできます。

誤解②：“技能実習生”、“特定技能生”以外にも、就労可能な外国人は多くいる

日本国籍を持たない外国国籍(いわゆる外国人)の人で就労資格のあるのは、短期就労だけが認められている“留学生”、日本の技術や文化に貢献できる特別に認められた人“就労資格外国人”(いわゆる人文科学分野の技術者、先生や教授、芸術家)と“技能実習生”、“特定技能生”が有名です。
実は、その他に外国人であっても“永住者”、“定住者”、“日本人の配偶者等”も就労資格があります。
この人数は実に130万人もおり、“技能実習生”、“特定技能生”よりはるかに多いです。
この人達には在留資格もあり、就労資格もあり、日本で生活しているため日本語も比較的堪能です。

誤解③：コミュニケーション手段は、世界語となった英語ができないと難しいと思っている

“永住者”、“定住者”、“日本人の配偶者等”の人達は、日本で日常生活しているため、日本語だけの会話で問題はありません。

結論：外国人といっても、たくさん住んでいらっしゃる“永住者”、“定住者”、“日本人の配偶者等”の人達に目を向けてみよう

従業員として応募する人達の行動を見ていると、
働き手有利な状況で時間をかけ、じっくり会社情報を比較しています。
単なる給与や労働時間や休日だけをみていません。
働きがいがあるのか、教育制度はどうか、考え方に共感できるか、
現場の実情はどうなのか、実際の仕事の内容はどうか、
様々な情報をみて判断しています。
離職率が高かったり、定着期間が低い場合には、
求職側と採用側の間に情報ミスマッチが起きていると判断しましょう。

自走型リクルーティングとは：
◉自社でやるべきこと；従業員採用専用のホームページを持つ
　採用ページは会社･店舗紹介のついでのページではない
◉自社でやるべきこと；会社での出来事をSNS発信する
◉自社でやるべきこと；会社の将来の夢について社員向けに解説する
◉自社でやるべきこと；社内の働き方についてリアルに伝えミスマッチを防ぐ
どんなお店か知りたいお客様の求める情報と、
そこで働きたい従業員が求める情報は視点が違いますよ。
別々のニーズに合った情報発信をしましょう。

人材確保には、守りも重要
人手不足対策がますます厳しさをまし、
採用に関する“あの手この手”の対策が
ネットを賑わしています。
さらに各場面でニュースにて取り上げられたり、
セミナー等も開催されています。
いわゆる攻めの人材獲得対策といっても良いでしょう。

ここで重要な点を忘れていませんか？
それは、いまは少ない人材の取り合い、奪い合い状態でもあります
つまり、限られたイスの取り合いゲーム状態でもあります、
そこで大切になることは、守りの人材確保対策です。

･･･大手リクルート支援会社のテレビCMをみれば分かるように
リクルート大手は、「転職支援サービス」に舵を切っています。
“わたし、スパッと会社を辞めました”→“あい～”
今、大手リクルート会社が推奨しているのは、気軽な転職です。
求職活動の支援ではありません。
究極の言葉でいえば、我々の会社の在職中社員の“引き剥がし活動”です。
背景には、同じ賃金では諸物価上昇に負けて、実質賃金の目減りもあります。

人材確保の守りは「従業員満足度の向上」
経営者は、いま頑張って働いてくれている仲間の満足度にも配慮しましょう。

人材確保、守りで経営者のやるべきこと：
◉経営者のやるべきこと；従業員の不満事項について、真摯に聞き耳をたてる
◉経営者のやるべきこと；改善すべきことは、実行する内容を宣言する
◉経営者のやるべきこと；言い訳せずに、直ぐ実行にうつし信頼を勝ち取る
◉経営者のやるべきこと；攻め（お客様満足）×守り（従業員満足）の両方が必要
採用ばかりに目が行っていると、ボロボロと刃こぼれしていきますよ。

人材確保には、攻めの対策と守りの対策の同時に求められています。

人手不足対策

（ここからの内容は経営者限定の記事となっております）
飲食店での店舗運営費の上昇は、頭の痛い問題です。
それにも増して、お客様がいるのに店が営業できないのが更に問題です。
以前とうって変わってお客さんが戻っても、人手不足状態が続いています。
人手不足対策についてＡＩの手助けを借りて要約してみた！
すると出るわ出るわ･･･続々と要約がリストアップされた。
・採用の幅を広げる
・評価制度を整える
・研修をしっかりと行う
・シフトの融通を効きやすくする
・コミュニケーションをとる
・雇用条件を見直す
・労働条件を改善する
・教育制度を手厚くする
・外国人・シニア層を積極的に採用する
・リファラル採用を推進する
・経営理念を浸透させる･･･
これって聞いたことのあるような内容ばかりです。
つまり、書籍でもネットでもYouTubeでもnoteでも私の記事からでも、直ぐでてくる内容です。
対策についても、経験から既知の項目ばかりである。


なぜ、経営者は原因が分かっていても実行できていないのか？
私の独断と偏見で思うところ、経営者の腹が決まっていないからです。
原因が分かっていても、問題点の優先順位を決定して、
どの重要課題を実行するか、意思決定できるのは経営者だけです。
経営者の腹が決まっていないだけです。
・時間がない時間がないとなげいてばかりいるが、実はなにも行動していない
（実際に時間がないのは事実ですが、優先順位として採用を何とかしないといけません）
・経営環境のせいにしてしまう･･･昔は違ったとなげく
・部下の質のせいにしてしまう

上記のＡＩの要約内容だけでも、やるべき事は１１個もあります。
そんな時間と暇と金はありません。
つまり、腹を決めて優先順位→何を取りかかるか一つを決める→徹底的にやる
穴が一つ解決できたら、次のレベルの重要課題に取り組む。
全部まとめて解決できるような、夢のような解決策は残念ながらありません。
注）ネット上には、あたかもChatGPTのようなＡＩで解決できるという、ウソ記事が氾濫しています。
人手対策は、調理器具の修理のように簡単ではありません。
人に関する問題点は、めちゃくちゃ手間と時間がかかります。

人手対策で経営者のやるべきこと：
◉経営者のやるべきこと；自社の人手問題対策について優先順位を決める
◉経営者のやるべきこと；一番目に解決すべき対策を直ぐ実行に移す
◉経営者のやるべきこと；決して店長や部下やパート･アルバイトの質のせいにしない
◉経営者のやるべきこと；結果について言い訳はせず、全責任は自分一人が持つ
経営者が腹を決めなければ、始まりません。
世の中や少子高齢化のせいにしても解決しません。